有的企业用IT系统管理生产，运行得很顺畅；有的企业在没有IT系统的时代，也一样能够合理安排生产。可见，计划管理的迷局不是由方法工具造成的，而是计划的逻辑运算方法与实际生产场景的吻合度问题。
01
生产计划的目的和现实条件
运用、组合、调整企业现有的生产资源，满足顾客准时交付的需求，同时消耗的成本最低，是生产计划管理的主要目的。生产资源是指用于生产的操作者、生产设备、生产原料、工作时间等。为什么“合理”的生产计划，在实际执行中，总显得混乱或不合理呢？主要有以下几个原因。
一是市场的需求是波动的，而生产资源是短期内的固定值，这就出现了产能与需求之间的差异。用预生产和库存来弥补这个差异，往往又因为是按预测来排产，反而造成了库存积压，而实际生产需要的东西依然没有储备。
二是生产过程中总会出现各种异常，可以通过改善来尽可能避免，但不可能真地消除到“零”。丰田生产方式中的各种“零”，是它追求的理想状态，用来引领持续改进。现实中的TPS，隐藏了很多应对异常的“缓冲资源”。
三是生产是一个相互依存的过程，任何环节出现异常，都会影响系统的产出。
四是现有的生产资源往往功能相对单一，而市场的需求是变化的，这就导致总产能似乎足够，但针对具体的订单，往往能力不足。
上述的四个问题，让我们重新思考生产计划的功能，从计划的角度，引领生产改善的方向。
02
解决供需不一致的冲突
解决这个矛盾，要借鉴丰田的总量平准机制。“二战”后，丰田汽车面对的是国内多品种、小批量的市场需求。如果每天都按实际需求生产，必然要按市场的波动上限来准备生产资源，会造成能力上的浪费。因此，丰田将未来一个月内的市场需求（确切订单+市场预测）总量累加，然后将总需求平均分配到每一个工作日，生产资源（设备、人、库存）按日需求准备。这样，既保证了一个月内的供需平衡，又将生产资源占用降到最低。
总量平准的数据可以运用ERP系统，用虚拟订单的方式完成。计算出的数据只用于生产资源的准备，形成《生产能力准备计划》，确定班次、设备、操作人数和原料的品种数量（对供应商预告）等。
不要按预测数据进行生产或采购原料，那样有大风险；要按预测进行能力准备，即使准备多了，也没有什么副作用。
现实场景中，社会上存在很多过剩产能，不需要企业购买更多的设备（高精尖除外），只需根据总量平准，做好资源开发就行。资源的开发共享不限于产能，诸如设备备件、原料、操作员工都可以开发共享。如果将资源开发作为一种战略性决策，企业的生产将更加游刃有余。
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排产及锁定
实际生产的排产计划是基于实际订单进行的：基于瓶颈工序的CT或节拍确定每日生产量；基于中间在制数量和工序异常，测算生产周期；基于当前生产任务，确定新订单投产的开始时间。排产计划的数据，需要按实际情况人工调整，IT系统只需提供基本公式。
在需求预测转化为生产资源准备的前提下，因为严禁按预测生产，所以必须以订单投产日为基准，倒排一个计划锁定期，让供应商有时间将生产所需的原材料、零部件，生产并运输到企业的生产现场。
对于可重复使用的原料或零部件，可以设定一定量的库存，用库存供应生产，同时用库存消耗拉动采购。即使所有的原料都有库存，也需要一个短暂的计划锁定期，用于企业内部的生产准备。所以，根据实际排产，要编制一个《生产准备计划》。生产准备的状态，生产进度的监控，可以靠MES实现。
04
异常的应对策略
生产中的异常（设备故障、质量不良、原料供应等）具有不确定性，排产时又必须考虑用额外的资源（缓冲）来消化异常，所以缓冲用不好，很可能白白浪费成本。
缓冲可以分为物料缓冲（安全库存）、时间缓冲（放宽时间）、能力缓冲（储备的设备产能和操作者）。哪种缓冲最合适呢？可以算算成本和收益。时间缓冲（放宽时间），直接延长生产周期，延缓了资金周转，降低了对市场变化反应的灵敏度。物料缓冲，间接延长了生产周期，延缓了资金周转，降低了灵敏度，又提高了资金占用。能力缓冲是最合理的，预留一定的设备能力，只是增加了资金占用。
多储备一些人员（优秀者暂时脱离操作岗），在不需要他们操作时，可以做各种改善、多能工训练、编制作业标准等等。还可以安排他们到副班长、工程师助手等岗位上，去完成正职的事务性工作，用一个“低工资的副手”，换出一个“高工资的工程师”。
人力资源的储备和投资是增值的。减员到了极致，必然要用物料缓冲和时间缓冲来应对异常。
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目标——日准时
通过滚动的需求预测，可形成《生产能力准备计划》，指导开发社会上的过剩产能。可以按实际订单排产，计算投产日期，同时确定计划锁定期，以便执行《生产准备计划》。同时，用柔性的能力缓冲（尤其是人力），来应对不确定性的异常。
我们很难在短期内做到像丰田一样按“节拍准时”，但是在上述策略的支持下，几个月内可以做到按“工作日准时JIT（D）”，即周需求平准、三日计划锁定、按订单排产、日事日结的水平。
生产计划体系的优化，也要遵循持续改进的原则，切忌追求一步到位。
