星巴克诞生于1971年，与苹果、微软、华为、阿里巴巴不同的是，星巴克并非由霍华德·舒尔茨本人创办。
在霍华德·舒尔茨任职的32年时间里，星巴克巨大的商业价值是由他一手挖掘、打造与巩固的，从这个意义上说，霍华德·舒尔茨是真正的“星巴克之父”。
对星巴克而言，霍华德·舒尔茨的领导力和影响力，毋庸置疑。
谈到领导力，很多人往往聚焦于杰出的领导者面对挑战时所采取的堪称伟大的行动，然而造就这些行动的背后，是我们不曾察觉的“心法”。
如果你正在带领团队参与激烈的争夺行动，也许这篇文章可以帮助你获得领导力的一些启发，赢得“行动”的胜利。
一、保持“饥饿感”，从不自满开始
66岁的舒尔茨宣布辞职后表示，未来可能涉足政治，或将参选美国总统。
有人觉得，他是把竞选美国总统当成“二次创业”。
但是，从公开资料中，我看到的是舒尔茨的“饥饿感”和“不自满”。这种“饥饿感”，是终身学习、勇于挑战、不断追梦的领导者状态。
终身学习是社会发展对人的要求。尤其对于领导者而言，学习要成为常态，学习是觉悟领导智慧的重要手段。
哈佛大学有一句格言：“从来没有一个时代，像今天这样需要不断地、随时随地地、深入广泛地、快速高效地学习。”
当前，我们正处在历史的转折时期，我们最直观的感受是：各行各业，无论从规模还是速度上，都发生了不同领域、不同层次的变化。
持续学习，是领导者能够掌握在变局中必须持续的能力与特性，是所有问题中的首要问题。
军事领域是最需要不断学习研究和锤炼检验才能掌握主动、控制战局的领域。各级指挥员要不断地学习作战、研究作战、预演作战、参与战争，才能驾驭战争。
要着眼世界军事发展变革趋势、新时代军事战略方针、战略目的、战役企图、战术行动等，把握研透战争制胜机理，研透局部战争典型战例，苦练想定作业和参谋技能，通过一系列务实举措提升主战能力。
而今，我们处在和平年代，但是商场上的竞争不亚于一场战争。
作为企业的引路人，领导者应该如何提升自己的“主战能力”？
普林多斯公司（Proteus）创始人艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）在长达十多年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，发现了很多成功掌握学习力的人，往往都有四大鲜明的特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。
1.志向
志向很容易被理解为“有或没有”非此即彼的情况：
你希望或不希望学习某个新技能；你有或没有雄心和动力。但优秀学习者能让他们的志向更上一层楼——这正是关键所在，因为每个人都有后悔的时候——他们拒绝了那些对成功至关重要的发展机会。
当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：
总想坏的一面，这就在无形中进一步挫败了志向。当我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什么，构想在未来获得丰硕成果时的喜悦心情。这样做能鼓励我们开始行动。
研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些本无吸引力的活动。
2.自省能力
10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。他们懂得收集反馈并了解别人对自己的想法。
但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，他们对自我的评估则往往失之千里。
我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：
他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。
这样做的技巧是：
关注一下你的内心独白：自己对自己如何评价，然后扪心自问，这些内心独白的可靠性。
3.好奇心
儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”
好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。
优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。
例如，心理学研究者卡洛尔·桑索内（Carol Sansone）发现，通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，能增强人们对某些工作的兴趣。
换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成了“我好奇如果我能这么做，会如何？”
在工作中你也可以运用同样的战略：
在考虑真正让你感兴趣的事物时，对你使用的语言多加注意——如何……？为什么……？我想知道……？当你需要激发好奇心时，不妨这样自问。
然后，再进一步用以下方法寻找答案：读一篇文章，咨询一位专家，找一位老师，参加一个组织——任选一种最便捷的方法。
下次要学习新东西时，不妨鼓励自己，自问自答几个问题——为什么其他人如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。
你可能只需要找到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。
4.容错能力
一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。
是的，有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。
总之，当我们尝试新事物，并且不太擅长时，会有糟糕的想法，而这些状态占据了大量的学习空间。
一个初学者的理想心态应该是对错误宽容而且平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。但我知道，时间一长我就能掌握它。
实际上，研究者罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉在20世纪80年代发现，在获得新技术的早期阶段，如果人们被鼓励犯错和从错误中学习，就会增进他们的“兴趣、耐性和表现”。
不断且快速学习新知识的能力，是在飞速变化世界中取得成功的关键。
当然，能力的提升不是一蹴而就的，所以坚持、耐性更为难能可贵。
张一鸣在谈到领导力的时候曾提到，“领导力方面，我还要努力学习。除了技术，还需要认知判断的能力和组建团队的能力。”
作为企业领导者，自我提升力对企业发展至关重要。
万通董事局主席冯仑认为：“企业家的能力因素往往是企业增长极限的最后一道坎。企业家只有不断地突破自我，提升能力，改变自身的语言系统及思维方式，才能克服企业增长极限。”
企业要发展，要持续发展，领导者的自我提升力是至关重要的决定性前置条件。
二、欲取之，必先予之
古语有一句话叫“欲取之，必先予之。”意思是要想夺取些什么，得暂且先给些什么。这不失为一种激励。
人们为满足需要而去行动，在行动之前，会先考虑自己的行动能带来什么回报，如果没有回报，他就不会继续这样的无效劳动。
员工选择在一家企业工作，有两点是最重要的。
其一，获取收入，满足基本生存需求。这是谈再多的事业心与企业文化都无法淡化的。领导要明白， 员工跟着我干，一部分就是为了钱。
其二，成长的需要，就是权、名和知识。马斯洛需求层次说，个人满足了基本的生活需要后，就会追求更高级的、社会化程度更高的需要，职场也是如此。
这个方面，华为创始人任正非最为透彻。
与绝大多数企业家不同，任正非把经营企业与经营人生看成是一体的。于是，他提出了华为的顶层设计：每个人的自我超越。
任正非为凝聚人心，大胆启用了中国史无前例的员工分红持股制度。
在华为，任正非的股份只占1.4%，其余的98.6%，都为员工持有。截止到2019年4月，华为有18.8万员工，其中96788人，拥有公司的股份。
这个数据表明，华为每年赚的钱，大部分都作为分红，给了9万多名公司员工，那些级别高的人才，甚至可以拿到人均几百万的分红。有财经记者说，在华为工作，买房从来都不是问题，除非你不够努力。
在詹姆斯·G·马奇等著的《论领导力》一书中提到，在科技型的企业中，一个突出的特点是大多数员工都是知识劳动者。
比如华为的18万员工，90%以上毕业于国内外一流大学，有一万多位博士生，有上千位科学家，他们当然有强烈的财富饥渴，希望通过自己的努力赚更多的钱，这一点毋庸置疑。
但与此同时，也别忘了，他们普遍还有掌控一个部门、一片天地甚至更大地盘的志向，“权力有一种美学上的吸引力，它令人着迷。”
换句话说，如果企业不能构建出宽阔的事业平台，让员工尤其是知识型员工的雄心、野心有安放之地，让他们掌控天下的抱负得到施展，恐怕钱给得再多，也很难规模化、长时期地吸纳和凝聚最一流的精英分子们一起打天下。
有分析认为，从数量的角度讲，华为与绝大多数企业相比没有所谓管理人才匮乏问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批“接班者”、取代者，他们普遍都既有激情且富于才干，同时个性鲜明。
这样的结果源自于任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出了一支优秀的干部队伍。
霍华德 · 舒尔茨在提及自己的成功之道时说了这样一段话：
星巴克的成功，是因为有一群对工作全情投入并引以为傲的人——他们为咖啡而兴奋，他们渴望为顾客服务。他们不是生产线上的零部件，他们不是成本栏里的一项。
他们的激情和奉献，就是我们的第一竞争力。没有这个，星巴克必会全盘皆输。（Their passion and devotion is our number-one competitive advantage.Lose it, and we’ve lost the game.）
而星巴克之所以有这样一群人，主要是因为霍华德·舒尔茨做了两件事：
第一件事是，给星巴克的兼职员工上医疗保险，当时，这些兼职员工占到总员工数的三分之二。
第二件事是，给员工股票。
要知道，在那个年代钱还是很值钱的，而星巴克头三年都是亏损的。
为此，有投资人问他：星巴克是不是最后要转型去做慈善？
霍华德·舒尔茨回答：不。星巴克只做一件事，就是投资于人。( Starbucks was in the business of investing in people. )
霍华德·舒尔茨说：“作为管理者和领导者，我们的义务和责任就是不断满足员工的期望，并与他们建立一种相互信任的关系，这样他们才能不断满足并超越顾客的期待。”
真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：让员工幸福。
对于领导力而言，对他人利益的关注和学会分享是未来领导力的发展大趋势。
亚当·格兰特在《给予与索取》的书中直接地强调了给予与分享的美德在当今社会和商业中的重要性。
他认为，过去，我们关注个体取得成功的驱动力是：激情、勤奋、天赋和运气。但是今天，成功是越来越依赖我们如何与他人互动。
据英国《每日邮报》报道，“研究人员发现，给予者更乐于分享知识，反过来也会获得更多知识，成功的机会就变得更大。给予者更少以自我为中心，因而更受欢迎，在试验结束时常能成为领导者。”
可见，分享不仅不吃亏，反而是有长期效益的。
三、给领导力注入人文精神
在霍华德·舒尔茨看来，领导力归结起来都具有三个特质，即爱、人文和谦逊，并在一个高效能的企业中将他们付诸实践。
他说：“从表面来看，这三个特质存在冲突，互不相容。但我相信，如果一个企业的领导者拥有了这三个特质，那么企业的效能必将大大提高。
同时我也深信，正是因为这样的领导力，我们才能创造出了比以往任何时候都高的绩效，公司的价值也达有了前所未有的高度。
如果去全球范围内，每一个追求高效能的企业都能宣言爱、人文和谦逊的精神，那它一定是不可战胜的。”
所谓人文，即人类文化经过多年的发展、辩驳、累积中所产生的美好、科学、健康的精华所在。
人文思维是基于可能性、不可能性与现实性达到平衡而合成的一种思维样式，这种思维往往能够更好地培养个人的全局观和领导力以及非凡的洞察力。
精神力量是队伍战斗力的决定性因素，战神拿破仑也曾深刻体会到，决定战争胜负的主要是精神力量：“不是部队的数量给军队带来了力量，而是忠诚和豪气给军队增添了斗志。”
为了激励士气，拿破仑会努力激发官兵的荣誉感，因为勇敢是金钱买不到的，如果一个人把自己的生命看得高于民族和国家的荣誉，那他根本就不应当成为法兰西陆军中的一员。
在欧洲战场上，拿破仑的军队通常是以一敌三，但军队所有人始终对胜利保持着坚定的信心。
反观商业，在国际上，超过半数的领导人持有人文学科或社会科学的学位，有75%的商界领袖表示，最重要的职场技能都与人文学科有关，即：分析问题的能力、人与人之间沟通的能力和写作能力。
人文科学对于领导力的影响，主要有以下三方面：
1.洞见
洞见是一种“天赋”，是能够聆听多种声音，能够对不同情况充满敏感度。
西点军校对于领导力发展的诠释是“一个人认知自己的能力，以及多视角看待世界的能力”。这种能力就像“护照”，能让我们穿越时空，多元思考。
巴顿将军给1944年在西点上学的儿子信中所写，“要成为一个杰出的军人，你一定要懂历史。日期还有详细的战术策略没有什么用，你需要知道，人的行为。打仗并不是要打败一个人的手上的兵器，而是打败他的灵魂。”
2.随机应变的能力
如果说洞见让我们看清情况的话，多视角就是给了我们创造性应对挑战的能力，而随机应变则能助我们应对意外之事。
3.让语言更有说服力
丘吉尔从很年轻的时候就深知语言的力量。
语言的力量是无法抗拒、无可争辩的。很多时候，给我们生活带来翻天覆地变化的，往往是那些将语言视为行动的领袖们。
正是这些领袖，激励人们，战胜内在惰性，敢于冒险。这些领袖有一个共同点，那就是他们都有语言天赋，都可以通过语言来鼓励他人。
所以，只有通过学习人文学科，才能够理解往昔决策者的智慧、灵活多变且能够作出正确决策，才能培养激人奋进的语言能力。
哈佛商学院约翰沙德商业伦理讲席教授小约瑟夫·巴达拉克说，这个时代需要的领导者，不再是那些大胆无畏、激励人心和富有远见的最终决策制定者，而是富有洞察力、有策略、忠于承诺的协调者；他们不再把自己看成权力的中心，而是把自己看成蜘蛛网中心的蜘蛛，以开阔的思路去感受和应对各种发展和变化。
尾声
著名管理大师彼得∙德鲁克说：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”
领导力的基础来源于领导者本身的品格和素质，强调领导者的品格魅力，实际上强调的是：要做事，先做人。就本质而言，领导力就是领导者品格的彰显。
领导力更为深层，根植于人性深处的特质，是底层人格。这当中最重要的就是品格。
1.正直
在西方管理学界，正直（integrity）始终是排名第一的领导力特质。
2.真我
丹尼尔•平克在《驱动力》一书中提到，知识经济时代大多数人从事的是创造性的工作，这样的工作要做好就必须对所从事的事业拥有兴趣与真爱。
领导这样一群人达成高绩效，领导者自己怎可能是虚假的呢？任何伪装和技巧都是掩耳盗铃。
只有领导者的内心有超过所有人的狂热与投入，才能点燃这群人的希望与梦想。
3.坦诚
西方把坦诚（candor）当成核心的领导者特质。
杰克•韦尔奇在《赢》一书中说道，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。缺乏坦诚会从根本上扼杀创意，妨碍优秀员工们贡献自己的才华。
关于领导力，每一个都有不一样的答案，领导力大师沃伦·本尼斯说：“领导力像爱情，谁都知道，但谁都说不清。”
领导力发展，需要我们在充分理解并掌握“术”的基础上，向“道”出发来追寻领导力的品格和智慧。
所以，关于领导力和它的意义，必须来自你的内心，需要你自己去寻找。
